企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和安全專家往往使用全然不同的語言在溝通，讓我們一起學(xué)習(xí)如何克服這樣的情況。

最近，一群安全專家來找我咨詢，希望能幫助他們向企業(yè)高層解釋安全專家這項(xiàng)職務(wù)如何為企業(yè)增值。我使用企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以理解的語言，從財(cái)務(wù)方面、法律風(fēng)險(xiǎn)方面、公共關(guān)系方面的角度切入，說明做好安全管理可以帶來的好處。說明過程中我盡可能使用專業(yè)術(shù)語，而這些語言對安全專家們是陌生的。其實(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者跟安全專家的關(guān)注重點(diǎn)并非截然不同，安全優(yōu)先性也是企業(yè)經(jīng)營優(yōu)先性的一部分，單純是因?yàn)閮烧呖偸鞘褂貌煌恼Z言在溝通、說服對方。

在這樣的情況下，我找到四種克服兩者溝通障礙的關(guān)鍵方法：

公司高階管理階層和安全管理人員都會(huì)認(rèn)為，如果他們制定管理目標(biāo)并且達(dá)成目標(biāo)，那么管理就是成功的，他們一般不會(huì)真的去考慮另一方的需求。在背道而馳的目標(biāo)面前是不可能存在「雙贏」的局面，雙方都會(huì)極力影響另一方，而這種努力是不會(huì)有成效的。企業(yè)的營運(yùn)規(guī)劃可能會(huì)對安全管理造成負(fù)面影響，而安全管理不到位也可能會(huì)影響生產(chǎn)表現(xiàn)。雙方一般不會(huì)詢問他們會(huì)如何影響另一方，也不會(huì)解釋他們的行為會(huì)為另一方帶來什么利益。

兩者整體上的落差，從公司組織策略與安全管理策略各自獨(dú)立發(fā)展的那一刻，就開始產(chǎn)生分歧了。企業(yè)主管必須參與每日的安全管理，卻往往不了解安全管理策略的發(fā)展。安全管理策略的發(fā)展必須在公司的組織策略基礎(chǔ)上，定義明確的優(yōu)先性，主管才能做出策略性的決策。有成效的策略管理可以免去主管在特定情況下應(yīng)該做什么的疑慮，可以借由情境決策建立企業(yè)價(jià)值，并且還能分辨管理議題的優(yōu)先性，排除看似緊急但實(shí)則并不重要的事項(xiàng)，避免重要議題得不到充分關(guān)注的情況。

一項(xiàng)能引導(dǎo)企業(yè)決策的組織策略必須要涵蓋不同管理方面，包括安全、品質(zhì)、環(huán)境及法規(guī)議題等。遺憾的是，大部分企業(yè)并沒有如此整體性的組織策略。

理想狀況下，安全專家應(yīng)該先是一名企業(yè)主管，而后才是一名安全專家。如果他們是這樣培訓(xùn)出來的話，那么他們就能夠了解商業(yè)用語，使他們和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠順利地溝通。共同的語言可以促進(jìn)交流與合作，了解企業(yè)管理的優(yōu)先事項(xiàng)能夠幫助安全專家真正地做出貢獻(xiàn)，而不會(huì)被認(rèn)為是相互抵觸。

當(dāng)企業(yè)主管在使用生產(chǎn)語言而安全專家使用另一種語言時(shí)，員工便會(huì)感受到安全與生產(chǎn)之間的分歧，這樣的疑慮可能會(huì)同時(shí)破壞生產(chǎn)效率及安全表現(xiàn)，「安全生產(chǎn)」這項(xiàng)理念將因此喪失。企業(yè)主管往往只將安全視為一個(gè)成本中心，期待在不花費(fèi)高昂成本的情況下達(dá)到安全管理目標(biāo)。而安全專家則認(rèn)為如果企業(yè)主管真的認(rèn)為安全很重要，那么就該花錢在他們認(rèn)為重要的安全問題上。

安全專家在編列預(yù)算時(shí)很少考慮到投資報(bào)酬率，由于沒有使用商業(yè)語言，安全主管想表達(dá)的信息及其投入的心力，在企業(yè)主管眼中，往往不會(huì)受到重視。唯有雙方用共同的語言溝通，可以確保生產(chǎn)與安全議題都受到關(guān)注。弭平兩者之間的分歧，才能讓員工工作起來更安全也更多產(chǎn)。

許多公司組織在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和安全主管之間相隔太多管理階層，這些中間管理者經(jīng)常會(huì)過濾掉雙方的資訊，阻礙彼此的有效溝通或者可能形成的正向合作關(guān)系。安全管理需要在企業(yè)管理中占有一席之地，但許多安全管理活動(dòng)都大大地偏離組織的策略領(lǐng)導(dǎo)，安全變成次要的工作，甚至在更糟的情況下，成為企業(yè)營運(yùn)生產(chǎn)的絆腳石。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者若沒有直接且經(jīng)常地接受安全評估，容易過度簡化安全工作，無法感同身受安全主管每天面臨的挑戰(zhàn)。在一些企業(yè)組織之中，高階安全主管全權(quán)掌控并指揮安全實(shí)務(wù)與管理方案。如果他們能在臺面上有一席之地，與其他功能部門的管理者合作，那么安全管理就能做出策略性調(diào)整。然而在多數(shù)企業(yè)中，高階安全人員基本上是主題專家，作為地區(qū)性或現(xiàn)場安全人員的指導(dǎo)顧問，在這種情況下，策略方面努力的連續(xù)性就會(huì)受到嚴(yán)重的妥協(xié)。

再者，如果資深安全主管不是一個(gè)專業(yè)的安全專家，而只是將安全視為多一項(xiàng)管理責(zé)任，安全就很難得到必須的關(guān)注來創(chuàng)造完美的結(jié)果。企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎思考如何將組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)成能夠?qū)ζ洹赴踩芾怼巩a(chǎn)生足夠的影響力。

使用不同語言的人很難進(jìn)行密切且有效的合作，當(dāng)企業(yè)主管和安全主管既沒有相同的議程及優(yōu)先考量，也使用不同語言溝通時(shí)，雙方的協(xié)調(diào)與合作就會(huì)受到嚴(yán)重的限制。

安全不是除了工作以外還要做到的其他事情，而是執(zhí)行工作的方式。如果規(guī)劃組織策略與安全管理策略的雙方無法緊密合作，如此雙頭馬車的策略就會(huì)不斷爭奪企業(yè)營運(yùn)的優(yōu)先權(quán)和有限資源，每當(dāng)安全和生產(chǎn)互相對立競爭時(shí)，生產(chǎn)往往會(huì)是獲勝的一方。

同樣地，如果發(fā)布工作命令的主管與給予安全指示的主管互相競爭，那么員工便會(huì)在兩個(gè)目標(biāo)之間糾結(jié)受限。如果員工的生產(chǎn)業(yè)務(wù)績效可以影響薪資漲幅和升遷機(jī)會(huì)，員工就會(huì)認(rèn)為生產(chǎn)主管比安全主管更有權(quán)力。企業(yè)應(yīng)為你的員工做到成功兼具生產(chǎn)和安全所需的一切，確保生產(chǎn)和安全互相知道對方的需求，并制定彼此協(xié)調(diào)而不相互抵觸的生產(chǎn)策略及安全策略，雙方使用共同的語言溝通，才能促成組織管理成功的全貌，組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)也務(wù)必要能夠支持這樣的目標(biāo)。