如何成為一名出色的可見有感領導者？
Give Direction
給予指示
對于任何一個領導者而言，首先必須知道并理解的便是一個企業(yè)組織的預期：比如，你的長期和短期愿景分別是什么？你會為了保證改進工作而帶來哪些改變？
然而，令我感到驚訝的是，企業(yè)組織都很擅長制定目標和安全政策條款，但在日常的工作中，領導者們卻很難將之付諸實際行動。領導管理工作的重心，往往被放在滯后指標上，卻忽視了評估和分析領先指標也十分重要。
Walk The Talk
言行一致
通過上面的象限表，我們可以很好理解領導力的可見性和正確性。不過，這里依然存在兩個盲點。
首先，言行一致，并非必然是為一個特定時間而事先計劃好的。言行一致應該意味著，即使沒有人監(jiān)督，所有的事項也始終保持按時完成的狀態(tài)。
第二個盲點和領導們在現(xiàn)場的實際行為有關。相較于真正有意義的與員工的溝通交流，帶有目的性和條件性的檢查確是當前的趨勢。事實上，想要了解員工的工作是否與你設定的方向一致，是否與領導者和整個組織的價值理念一致，以及當前的溝通程序和工具是否有效，這些問題都可以通過面對面交談得到客觀、完整的了解。無論是對于產(chǎn)品部門、人事部門或其他部門而言，確保交流的重心所在非常關鍵。
讓系統(tǒng)運作起來
領導力就是要確保安全管理系統(tǒng)的正常運作、支持團隊的方向和組織的愿景。有時，我聽到領導者抱怨，由于書面工作太多而導致系統(tǒng)無法運作。但說到底，這是你的系統(tǒng)。如果這個系統(tǒng)不能幫助到你，那就要作出改變，但要小心......因為系統(tǒng)問題并不在于系統(tǒng)本身，而在于它是被如何利用的。通過以下問題反思自己非常重要：
?哪些信息流入了系統(tǒng)？
?關鍵的安全信息被置于系統(tǒng)何處？
?員工和領導是否知道系統(tǒng)中有些什么、如何獲??？
?員工和領導是否了解如何處理系統(tǒng)中的信息？
一旦針對系統(tǒng)的運作情況而提出疑問，領導者們通常就會意識到還有很多事情是他們不了解的。例如：
?我上一次為了考察質(zhì)量而參加員工培訓會是什么時候？
?我上一次為了考察質(zhì)量而參加工地座談會或風險評估采訪是什么時候？
?我多久檢查一次微小、僥幸事件調(diào)查工作的質(zhì)量，以確保這些小問題不會重蹈覆轍，甚至導致更大的事故發(fā)生？
?我上一次讓別人幫我從系統(tǒng)中查詢自己本該能找到的信息是什么時候？
自上而下傳遞Cascade
一個領導者擁有愿景、策略并能給予方向是件好事，但這并不足以全面闡釋“可見的有感領導”這個理念。
我們?nèi)绾文苁谷藗兏吨T實際行動？這里涉及到兩個因素。首先，我們要如何將方向指示下達到每個層級，并獲得員工們的信任？其次，經(jīng)過溝通后，我們?nèi)绾巫屓藗兡軌蜇撈鹭熑?，并確保他們跟隨領導者給予的方向？
溝通和評估在“可見的有感領導”理念中扮演重要角色。我們希望領導者們采取以下建議：
?基于一套良好的、能夠客觀評估的領先和滯后數(shù)據(jù)，通過直接匯報的方式，進行個別談話。
?定期安排輔導課程，無論對個人還是整個團隊獲取成功而言，都十分有利。
?對輔導工作要有更深入的理解，確保個人能力的不斷提高。
?確保有一定的反饋渠道，以便信息可以雙向流通。
在我對1100多名領導者的采訪中，有三大發(fā)現(xiàn)：
在象限圖中，Cascade，即自上而下傳遞，是大多數(shù)領導者最薄弱的一項。對很多領導者來說，要獲得員工的信任，并讓員工們自己擔負起對團隊的責任，不是件容易的事。他們還表示，他們不怎么信任下屬的直接匯報，他們認為員工并沒有達到自己期望他們達到的要求。
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其次薄弱的，就是領導者們運作系統(tǒng)方面。通常要過度依賴于安全、質(zhì)量、人事等部門，才能確保系統(tǒng)的良好運作。
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給予指示，是統(tǒng)籌型領導最擅長的部分，而言行一致，則是執(zhí)行型領導的強項。當一個統(tǒng)籌型領導專注在了執(zhí)行層面，又兼顧整體方向的把控，往往他在言行一致方面也會更出色；同理，一個具有出色洞察和遠見的執(zhí)行型領導，也會給予一定指示。