國際EPC項目中的風(fēng)險如何防范?
國際EPC工程項目通常為大型工程,資金量大,時間跨度長,需要采辦的物資多,業(yè)主對技術(shù)水平要求參差不齊。EPC建設(shè)模式通常采用總價合同,不允許索賠,承包商負責(zé)核實項目信息,承擔(dān)風(fēng)險較大。本文將分析EPC總承包工程存在的主要風(fēng)險,并相應(yīng)提出一些應(yīng)對措施。
我國國企組織結(jié)構(gòu)體系尚未完全適應(yīng)國際EPC總承包模式的客觀要求,盡管大型國企規(guī)模很大,裝備齊全;但實際執(zhí)行中內(nèi)部單位利益關(guān)系難以平衡,國際項目經(jīng)驗積累不足,對EPC項目適用的FIDIC合同條款認識不到位,項目管理水平較低,對項目中的風(fēng)險識別和預(yù)控應(yīng)對不力,造成在一些EPC項目上出現(xiàn)巨額虧損或遇到巨大的風(fēng)險。
較典型的案例是2010年中國鐵建承包的“沙特麥加薩法至穆戈達莎輕軌項目”,采用EPC+O&M總承包模式,由于簽約時僅有概念設(shè)計,許多細節(jié)尚不明確,實施過程中,實際工程量比簽約時預(yù)測工程量大幅增加,再加上業(yè)主方面的一些原因?qū)е马椖抗ぷ髁亢统杀就度氪蠓黾?,工期出現(xiàn)階段性延誤。
為確保工期進度,降低不良社會影響,鐵建公司投入了大量人力、物力和財力加班加點工作,確保項目主體工程按期完工,但導(dǎo)致成本大幅增加,截至2010年9月30日預(yù)計虧損高達41.53億元,向業(yè)主申請變更索賠也遇到重重困難。
另一個著名的案例是波蘭A2公路項目,2009年9月,中國中鐵旗下的兩家全資子公司中國海外工程有限責(zé)任公司、中鐵隧道集團有限公司聯(lián)合上海建工集團及波蘭德科瑪設(shè)計公司組成聯(lián)營體,以低于業(yè)主一半預(yù)算的低價中標(biāo),合同簽約總價4.5億美元。
這是迄今為止我國中鐵系統(tǒng)在歐盟國家第一個大型基礎(chǔ)設(shè)施項目,但項目的失敗造成非常嚴重的不良影響。合同中不利條款有以下幾個要點:無預(yù)付款,總價鎖死、排除一切變更,違約金無上限,賠償金覆蓋直接和間接損失,在波蘭法院訴訟.....
2010年6月正式開工,因大面積拖欠分包商款項,工程被迫停工,預(yù)測按期完成工程則將虧損3.95億美元,承包商中海外聯(lián)營體權(quán)衡之后只能毀約退場。波蘭業(yè)主則開出了2.71億美元的罰單,外加三年內(nèi)禁止在波蘭市場參與招標(biāo)。
本文將分析EPC總承包工程存在的主要風(fēng)險,并相應(yīng)提出一些應(yīng)對措施。
項目管理水平要求高 市場競爭激烈
EPC工程一般為大型工程,一些發(fā)達國家的大型知名公司,如石油化工行業(yè)內(nèi)的意大利Saipem、英國的Petrofac;房屋建筑行業(yè)內(nèi)的霍克蒂夫公司、西班牙的ACS集團等國際工程承包商依靠其雄厚的資本、先進的技術(shù)、高超的項目管理手段和先進的項目管理軟件工具;在國際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范應(yīng)用的壟斷、豐富的經(jīng)驗和人才積累,在EPC總承包市場上占據(jù)主導(dǎo)和優(yōu)勢地位,核心競爭力突出。
近5年來,發(fā)展中國家工程承包企業(yè)迅速崛起,和前者之間的差距持續(xù)縮小,來自中國、韓國、土耳其和巴西的承包商地位穩(wěn)步上升。
但我國EPC工程總承包企業(yè)在競爭中仍存在資金、技術(shù)儲備、人員和經(jīng)驗積累不足、項目管理手段不適應(yīng)等弱點,要想發(fā)展壯大,整體水平上一個新臺階,占領(lǐng)更多的市場份額,需要迅速增強實力,打造自己的核心競爭力。
提高我國EPC總承包企業(yè)綜合實力,切實可行的對策之一是走聯(lián)合之路,由設(shè)計單位牽頭或施工單位牽頭成立專業(yè)化公司或聯(lián)營體,優(yōu)化組合資源,明確權(quán)益和分工,避免傳統(tǒng)項目管理模式存在的設(shè)計單位和施工單位之間的利益矛盾,提高中標(biāo)率和執(zhí)行效率。
社會安全、政治和法律風(fēng)險
工程所在國的社會安全風(fēng)險是國際工程項目最大的風(fēng)險,EPC大型項目投入資金、裝備和人員成本很大,資金回收時間跨度長,一旦出現(xiàn)突發(fā)公共安全事件造成的損失必定是巨大的。
戰(zhàn)爭、內(nèi)亂、通貨膨脹、當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的變化、利率和匯率的波動等,都會直接影響EPC工程總承包商的報價、組織實施和收益。
歐美石油公司借助其國家地緣戰(zhàn)略和強勢軍事外交手段在資源國尤其是中東北非地區(qū)擁有大量的資產(chǎn)和權(quán)益;中國國際工程承包商可通過加強和歐美石油公司的合作,側(cè)面把握歐美地緣戰(zhàn)略實施的步驟和節(jié)奏,為制定科學(xué)的投資經(jīng)營決策和風(fēng)險防控措施提供依據(jù),借助其傳統(tǒng)影響力增強運作能力,提高EPC項目管理水平和風(fēng)險管理能力。
對政治局勢較穩(wěn)定、資源較豐富國家,我國國際承包企業(yè)應(yīng)積極進入并不斷擴大業(yè)務(wù)規(guī)模;對政治局勢持續(xù)動蕩國家要加強風(fēng)險管理和預(yù)控,加強風(fēng)險跟蹤,注重風(fēng)險評估和識別,構(gòu)建風(fēng)險防控體系,建立突發(fā)事件快速應(yīng)對機制。
此外,在項目日常管理中要加強企業(yè)內(nèi)部管理,推行HSSE管理體系,提高外派人員素質(zhì),強化交通安全意識和管理措施;推進國外的本土化經(jīng)營,降低運營管理成本,規(guī)避安全風(fēng)險;在危險國家和地區(qū)執(zhí)行項目時應(yīng)在合同談判時,爭取業(yè)主和當(dāng)?shù)卣?span style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; color: rgb(255, 76, 0); box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important;">安全保障措施,轉(zhuǎn)嫁安全風(fēng)險或盡可能降低安全事件發(fā)生的可能;通過購買保險的方式降低安全風(fēng)險和工程執(zhí)行風(fēng)險,購買時應(yīng)優(yōu)先考慮國內(nèi)保險公司或信用和可靠度高的國際知名保險公司;在一些工程所在國也可以考慮和當(dāng)?shù)赜袑嵙托抛u良好的企業(yè)合作,給予其EPC項目聯(lián)合體的一定股份,讓其負責(zé)協(xié)調(diào)政府報批和清關(guān)運輸?shù)葮I(yè)務(wù),降低政治風(fēng)險。
FIDIC合同條款應(yīng)用
FIDIC合同條款指國際咨詢工程師聯(lián)合會編寫的《土木工程施工合同條件》,具有結(jié)構(gòu)嚴密,邏輯性強,內(nèi)容廣泛具體,可操作性強等優(yōu)點。
國際EPC工程總承包項目多采用FIDIC銀皮書條款,其通用條件將較多的風(fēng)險不平衡地分配給EPC總承包商,承包商負責(zé)核對工程具體的現(xiàn)場水文地質(zhì)、地形地貌、自然環(huán)境條件等數(shù)據(jù),并提交合格的環(huán)評。
FIDIC5.1條款中規(guī)定業(yè)主僅負責(zé)四種情況:
(1)合同規(guī)定的由雇主負責(zé)的或不可變的部分、數(shù)據(jù)和資料;
(2)工程目的說明;
(3)竣工試驗和性能標(biāo)準(zhǔn);
(4)除合同另有說明外,承包商不能核實的部分、數(shù)據(jù)和資料。
業(yè)主對其要求中的錯誤、不準(zhǔn)確及疏漏不負責(zé)任,承包商從業(yè)主處收到的任何信息都不能解除承包商對設(shè)計和實施工程所承擔(dān)的責(zé)任。因此總承包商承擔(dān)的責(zé)任非常大。
對由于業(yè)主不夠?qū)I(yè)或業(yè)主要求不明確的EPC項目,總承包商要充分調(diào)研當(dāng)?shù)亓?xí)慣做法、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、法律法規(guī)和風(fēng)土人情,及時提出澄清并得到業(yè)主的書面答復(fù),結(jié)合項目特性制定出專業(yè)的“業(yè)主要求文件”爭取列入合同文件。
避免執(zhí)行階段設(shè)計方案差異過大,或設(shè)計不滿足功能性要求、工程驗收出現(xiàn)糾紛等情況發(fā)生;若合同中出現(xiàn)比銀皮書還要苛刻的條款,一定要慎重投標(biāo)及簽訂合同。
設(shè)計管理:項目成功執(zhí)行的關(guān)鍵
設(shè)計是國際工程總承包項目的龍頭,對項目執(zhí)行起著主導(dǎo)作用,是項目成功實施和盈利的關(guān)鍵。
在工程項目中設(shè)計方案、材料和設(shè)備技術(shù)規(guī)格、技術(shù)要求一旦確定,相關(guān)的采購費用和施工費用也基本確定。因此,項目前期的設(shè)計與技術(shù)方案編制工作對項目順利執(zhí)行至關(guān)重要。
目前EPC總承包商通常將設(shè)計工作分包給國內(nèi)設(shè)計院所或國外咨詢公司,普遍存在以下問題:
(1)國內(nèi)設(shè)計院所一般無力獨自完成完整的國際工程總承包項目,以聯(lián)合體或施工分包實施時由于利益和立場難以統(tǒng)一會造成無法整合;
(2)缺乏總承包經(jīng)驗,對工程量、價格、工藝設(shè)計和施工方法等判斷不準(zhǔn)會埋下虧損隱患;
(3)對國際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、工程所在國當(dāng)?shù)卣叻ㄒ?guī)、自然氣候、設(shè)計施工習(xí)慣、市場條件等不熟悉會導(dǎo)致設(shè)計不符合合同要求難以獲得業(yè)主或咨詢單位的批準(zhǔn);
(4)國內(nèi)工程質(zhì)量管理制度要求設(shè)計人員對設(shè)計質(zhì)量終身負責(zé),設(shè)計人員會潛意識的提高設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和安全系數(shù),造成工程造價上升。
(5)相對國外設(shè)計咨詢公司,中國總承包企業(yè)受制于國外標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范、設(shè)計理念和語言障礙,缺乏設(shè)計監(jiān)管能力和協(xié)調(diào)能力,進度難以保證;
(6)國外咨詢公司一般人數(shù)較少,存在設(shè)計分包的可能性,會導(dǎo)致設(shè)計思路不統(tǒng)一、無法優(yōu)化總體方案。
國內(nèi)設(shè)計院所應(yīng)積極研究國外標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范,解決使用國際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范中的不適應(yīng)問題;建立一套適應(yīng)國際工程的文件管理體系,涵蓋版本的記錄、圖紙的修改升級報批,加強文控管理;在執(zhí)行設(shè)計工作中不僅要關(guān)注技術(shù)層面,而且要及時發(fā)現(xiàn)隱含的商務(wù)問題,和項目商務(wù)團隊緊密協(xié)作,在與業(yè)主和咨詢工程師的合作中爭取有利地位。
工程設(shè)計公司要完成從設(shè)計到EPC總承包工程項目管理的轉(zhuǎn)變,需在公司內(nèi)部培育一種EPC企業(yè)文化,構(gòu)建監(jiān)督、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)及服務(wù)為一體的EPC總承包項目管理理念;建立健全EPC總承包項目管理的組織體系和管理體系,引進和培養(yǎng)一批高素質(zhì)的EPC總承包項目管理人才,通過酬薪制度和績效激勵措施提高設(shè)計人員的主動性和積極性。
施工單位做總承包方時,通常與設(shè)計單位簽訂委托合同或協(xié)議來轉(zhuǎn)嫁設(shè)計風(fēng)險,但實際執(zhí)行中若發(fā)生大的設(shè)計遺漏或失誤時,從責(zé)任追溯上設(shè)計單位承擔(dān)的最大風(fēng)險僅為設(shè)計費的上限,會造成總承包商蒙受重大經(jīng)濟損失。
從質(zhì)量管理的角度出發(fā),必須謹慎選擇設(shè)計單位,必要時聘請國外設(shè)計單位作為咨詢單位或組建設(shè)計聯(lián)合體,同時嚴格按照管理程序做好設(shè)計策劃、輸入輸出、設(shè)計評審等工作,控制設(shè)計責(zé)任風(fēng)險。
對于我國國際總承包企業(yè)而言,打造一支成熟的EPC項目管理團隊,建立一套行之有效的管理體系,迅速縮小和發(fā)達國家國際工程承包商之間的差距并迎頭趕上,提高企業(yè)的核心競爭力和優(yōu)勢;在國際工程承包市場爭取更多的份額和話語權(quán),使我國總承包企業(yè)真正具有設(shè)計、國際采購和施工的綜合能力,仍任重而道遠,需企業(yè)和政府共同努力,不斷進取提升自身項目管理水平,探索出一條適合我國國際工程企業(yè)的總承包之路。