跨出國門：國際化模式及準則
轉載。
國際化是企業(yè)成為全球公司的第一道門檻。概念上，當企業(yè)所提供的產(chǎn)品、服務超過一國疆域時，它就屬于國際化的范疇。所謂國際化就是指企業(yè)所開展的經(jīng)濟活動超出一國時的情況或現(xiàn)象，國際化是因國家而起，沒有國家不會有國際化，但仍會有跨區(qū)域發(fā)展。
一、為什么要國際化？
企業(yè)為什么要國際化？從客觀角度講，國際化是國際分工、比較優(yōu)勢下所產(chǎn)生的自然結果，做自己相對擅長的，然后通過交易可以使交易雙方獲利。就實踐角度看，企業(yè)追求國際化的原因是多樣的，包括市場擴張、資源獲取/經(jīng)營、要素資源配置、分散風險、全球產(chǎn)業(yè)鏈/生態(tài)鏈控制等。
第一、市場擴張。一種是較為常見的，當國內市場難以消化國內產(chǎn)能時，開始追求向外擴張以消化現(xiàn)有產(chǎn)能，這種情況往往是趨于被動的，國內近年來的過剩產(chǎn)能，比如鋼鐵等就需要通過出口來消化；另一種是主動謀求布局，前瞻性地將自身產(chǎn)品/服務向國際輸出。比如海爾、華為、聯(lián)想等的國際化就屬于一種主動型國際化。
第二、資源獲取/經(jīng)營。資源獲取通常是指自然資源的獲取，尤其是各類礦產(chǎn)。從全球范圍來說，各國的礦產(chǎn)資源供應通常難以滿足國民經(jīng)濟的需要，礦產(chǎn)資源的全球化配置是國際間通行的模式。中鋁公司、五礦集團和中色集團等企業(yè)所進行的秘魯、智利、贊比亞等跨國資源合作，都是這類動因的典型代表。
第三、要素資源配置。要素資源配置通常包括若干類，一類是追求低成本下的勞動力資源配置。20世紀60年開始的全球國際產(chǎn)業(yè)轉移，其主要動力就在于此（參見表3-2）。第二類是研發(fā)資源的配置。國內企業(yè)經(jīng)常在發(fā)達國家設立研發(fā)機構、研發(fā)中心，目的是利用發(fā)達國家的研發(fā)資源，這些資源包括人力、知識產(chǎn)權等。第三類是資本要素資源。通過在海外上市、設立相應的融資機構開展國際融資，其往往可以降低企業(yè)的融資成本。
表1 全球產(chǎn)業(yè)轉移路徑（IT產(chǎn)業(yè)為例）
時間 | 20世紀60-80年代 | 20世紀80-90年代 | 20世紀90年代 | 20世紀90年代末-21世紀初 | 21世紀前10年 |
主導產(chǎn)業(yè) | 電子信息 | 電子信息 | 電子信息 | 電子信息、半導體 | 電子信息、家電 |
轉移路徑 | 美國、日本轉移到韓國、我國臺灣地區(qū) | 中國臺灣轉移到廣東 | 中國臺灣、韓國、日本、歐美向長三角轉移，上海、昆山等 | 國內的梯度轉移，繼續(xù)北上向環(huán)渤海地區(qū)轉移 | 向中西部地區(qū)轉移 |
主要承載地 | 新竹 | 深圳、東莞等 | 上海、昆山 | 天津、青島等 | 重慶、成都、西安等 |
注：隋映輝、解學梅等（2007年）[1]
第四、分散風險。分散風險只能是局部的，不能是系統(tǒng)性的。針對某一局部地區(qū)的經(jīng)濟周期、政治因素等，通過國際化方式進行地區(qū)布局的組合，達到分散風險的目的。
第五、全球產(chǎn)業(yè)鏈/生態(tài)鏈控制。企業(yè)國際化的另一個重要動因是將企業(yè)在本土具有的產(chǎn)業(yè)鏈/生態(tài)鏈控制優(yōu)勢，向全球延展，目的就是要通過將控制力延伸之后，從更多地區(qū)獲取高額的利潤。
二、國際化的層次
通常，企業(yè)國際化行為是分層次的，最為簡單的分層是產(chǎn)品國際化和要素國際化，而要素國際化又可分為產(chǎn)業(yè)資本國際化、勞動力國際化及金融資本國際化。筆者在此從實用的角度出發(fā)，將國際化分為貿易國際化、生產(chǎn)國際化、研發(fā)國際化及資本國際化等若干層次。
第一層次貿易國際化。貿易國際化實際上主要是產(chǎn)品/服務的輸出，它很少在他國設立相關機構，我國最為典型的例子要數(shù)浙江省的產(chǎn)業(yè)集群（參見表3-2），生產(chǎn)地在國內，僅僅是將產(chǎn)品向外輸出。
第二個層次就是生產(chǎn)國際化。通常是去它國建立生產(chǎn)基地，其一可能是為了本地市場，海爾在美國（1999年4月30日，海爾在美國南卡州建立了美國海爾工業(yè)園，園區(qū)占地700畝，年產(chǎn)能力50萬臺。）、巴基斯坦、約旦、東盟（泰國、越南、印尼三個廠組成）建立生產(chǎn)制造基地就是如此。其二可能是為了利用它國的勞動力優(yōu)勢，達到降低成本的目的。
第三個層次就是研發(fā)的國際化。其一是為了利用發(fā)達國家、地區(qū)的研發(fā)資源或力量，提升自身的研發(fā)實力；其二是為了快速響應本地消費者需求。故這類企業(yè)通常都會在它國建立研發(fā)中心、機構，海爾、華為在全球多國設立研發(fā)就是屬于研發(fā)國際化乃至全球化的例子。
第四個層次是資本的國際化。主要是開展資本運作，尤其是通過跨國并購來實現(xiàn)資源的整合或者達到控制產(chǎn)業(yè)鏈等目的。
三、我國企業(yè)國際化的若干典型模式
結合我國企業(yè)的實踐，我國企業(yè)國際化有生產(chǎn)基地模式、海外上市模式、借船出海模式、產(chǎn)品代理模式、農村包圍城市模式、品牌共享模式、資源互補模式等模式（參見表3-4）。
表2企業(yè)國際化的若干典型模式
模式 | 模式特征 | 代表企業(yè) |
生產(chǎn)基地模式 | 在海外建立自己的生產(chǎn)基地，直接建立和推廣自己的品牌，樹立當?shù)仄髽I(yè)形象，以便更好、更多地銷售自己在當?shù)睾椭袊a(chǎn)的產(chǎn)品，避免更多的關稅壁壘等，如海爾在美國、巴基斯坦等國所建立的生產(chǎn)基地。 | 海爾集團 |
海外上市模式 | 通過海外上市進行融資。引入海外資本的同時，引入管理規(guī)范。 | 中石油、中石化 |
借船出海模式 | 通過并購，借用國際已有品牌、網(wǎng)絡將企業(yè)自身的產(chǎn)品及服務推向世界的一種模式。 | 聯(lián)想 |
產(chǎn)品代理模式 | 通過海外代理機構銷售國內的產(chǎn)品。 | 長虹 |
農村包圍城市模式 | 一種先易后難的模式，企業(yè)先搶攻新興市場作為據(jù)點，然后再向歐美等發(fā)達市場進軍的模式。 | 華為 |
品牌共享模式 | 將自己在國際上不知名的品牌和國際上知名的品牌結合，帶動國內產(chǎn)品走出去。 | TCL |
資源互補模式 | 大中型企業(yè)在石油、天然氣、礦石和林業(yè)等資源方面需要走出去尋找新的資源來支撐國內經(jīng)濟更大的發(fā)展。 | 資源型企業(yè) |
工程承包模式 | 主要是到海外更大的市場去承攬工程。 | 中建、路橋 |
商幫模式 | 通過熟悉的人群將國內產(chǎn)品輸出到國際市場的模式。浙江的產(chǎn)業(yè)集群是這種模式的代表。 | 浙江產(chǎn)業(yè)集群 |
注：根據(jù)白鶴（2011年）[1]整理
四、不以規(guī)矩難成方圓——準則
企業(yè)國際化過程中動因、層次、模式都是多樣化的，并沒有那一種動因、層次、模式是最優(yōu)的，很多時候企業(yè)的國際化可能具有兩個以上的動因、層次及模式，那么企業(yè)國際化成功的要素何在？企業(yè)應該遵循的準則是什么？結合企業(yè)的實踐，筆者認為國際化成功的要素應該包括戰(zhàn)略導向、產(chǎn)業(yè)準則、運作準則（參見表3）等，而且這些準則之間應該具有匹配關系。
表3 企業(yè)國際化的準則要素
準則 | 準則含義/描述 | 準則選擇導向 | |
國際化準則 | 企業(yè)業(yè)務活動的空間邊界所導出的國際化戰(zhàn)略原則。 | ? 機遇型vs戰(zhàn)略型。 ? 戰(zhàn)略型導向比機遇性更容易成功。 | |
產(chǎn)業(yè)準則 | 產(chǎn)業(yè)業(yè)務活動的邊界準則。準則應該能夠確定禁入，同時又保持產(chǎn)業(yè)內（產(chǎn)品拓展）的彈性。 | ? 專業(yè)化公司的產(chǎn)業(yè)準則能夠避免大空間活動過程中的誘惑而帶來的陷阱。 ? 專業(yè)化同時應保持產(chǎn)品邊界的開放性，使得產(chǎn)品拓展更容易實現(xiàn)。 | |
運作準則 | 關聯(lián)性 | 運作的關聯(lián)性是指企業(yè)運作與企業(yè)外部利益相關者的關聯(lián)性及內在企業(yè)系統(tǒng)的關聯(lián)性。 | ? 外在關聯(lián)性。外在關聯(lián)性應能匹配本土消費者、本土客戶的習慣。 ? 內在關聯(lián)性。企業(yè)的內在系統(tǒng)要能夠適應國際化的要求，包括制度、管理、資源（人才）等。 |
動態(tài)性 | 動態(tài)性準則是指企業(yè)的國際化是一個過程，準則要具有動態(tài)適應性。 | ? 壓強準則VS機會準則。 ? 機會準則的適應性強，而壓強準則的生命力旺盛。如果企業(yè)的國際化是戰(zhàn)略導向下的，那么運作準則通常也應該是壓強性的，只是程度不同而已。 | |
就我國企業(yè)的國際化實踐而言，海爾、華為都算較為成功的案例，盡管海爾、華為的國際化模式不一樣，但過程中都遵守相似的準則。其一、戰(zhàn)略導向（具有生存危機感的戰(zhàn)略導向）。海爾、華為都把國際化作為自身獲得長期發(fā)展的戰(zhàn)略選擇，換言之，他們的國際化都是戰(zhàn)略導向出發(fā)的，而非市場機遇出發(fā)。其二、產(chǎn)業(yè)準則。海爾、華為在國際化過程中，都是基于自身原有的專業(yè)化出發(fā)的，并沒有因為空間活動范圍的擴大、機遇的增多而輕易擴張邊界，而是維持在“大產(chǎn)業(yè)”的邊界內。其三、運作準則方面，海爾、華為都通過本土化的準則導向，使企業(yè)的國際化行為融入到本土中，很好地保持了關聯(lián)性和動態(tài)性。