作者：王菲

通常來說，EPC項目的承包商要對工程的實施進行合理組織，并對工程的全過程進行有效控制。為了有效規(guī)避各種風(fēng)險，承包商必須全面了解EPC合同管理的難點和解決對策，以確保工程項目的順利實施，從而將自身的風(fēng)險系數(shù)降到最低。

EPC合同在承包工程中的優(yōu)勢

國際工程項目建設(shè)周期長、資金投入大、涉及范圍廣，業(yè)主通常希望承包商保證工程項目進度、質(zhì)量、造價、安全、環(huán)保等全方面受到控制，因此EPC模式越來越受到青睞。

對業(yè)主而言，一方面，業(yè)主選定總承包商后，勘察、設(shè)計、采購、工程分包等環(huán)節(jié)直接由總承包商確定分包商，EPC承包商不僅要組織工程的實施，還要對整合過程進行全面的控制。業(yè)主不必再自己發(fā)包，不必面對復(fù)雜的工程管理，節(jié)省了時間和成本。另一方面，大多數(shù)情況下，EPC合同基本采用固定總價的方式進行，總投資可控，業(yè)主的風(fēng)險主要由總承包商來承擔(dān)。

對承包商而言，EPC項目在給承包商帶來挑戰(zhàn)的同時，也帶來了機遇。一方面，EPC項目承包商均為規(guī)模龐大的集團公司，旗下有設(shè)計、施工、采購等部門或關(guān)聯(lián)公司，業(yè)主對項目實施的具體管理較少，承包商可以充分利用自身資源優(yōu)勢，自主進行項目管理。另一方面，EPC項目由承包商負(fù)責(zé)設(shè)計，如果能進行良好的設(shè)計優(yōu)化和項目管控，也將帶來較高的收益。

國際工程EPC項目合同管理的難點

一、項目的實施風(fēng)險較大

國際工程受項目所在國的政治、經(jīng)濟、法律、自然環(huán)境所影響，不可預(yù)測和不可控的風(fēng)險較高。業(yè)主一般占據(jù)地理和環(huán)境等方面的絕對信息優(yōu)勢，這就使得在項目實施過程中，承包商將面臨巨大的風(fēng)險。

國際工程EPC項目通常面臨政治風(fēng)險、安全風(fēng)險、工期風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、稅務(wù)風(fēng)險、外匯風(fēng)險等風(fēng)險。例如國際工程通常有部分工程款以當(dāng)?shù)貛胖Ц叮徊糠忠酝鈳胖Ц?，這就需要考慮外匯風(fēng)險。如果合同中規(guī)定了合同幣種與實際支付貨幣的固定匯率（通常是美元與當(dāng)?shù)貛牛?，一旦?dāng)?shù)貛虐l(fā)生貶值，就會給承包商帶來很大的風(fēng)險。例如埃塞俄比亞政府在2017年10月宣布本幣貶值15%，這一政策給在埃塞承攬項目的國際承包商帶來了巨大的損失。

二、EPC合同管理時間長

國際工程項目的建設(shè)周期通常較長，且施工過程中還可能出現(xiàn)各類不可預(yù)測的風(fēng)險，完成合同要求的程序通常需要兩年以上的時間。若不利因素較多，可能需要更長的時間。因此，從領(lǐng)取標(biāo)書到合同關(guān)閉這一段時間內(nèi)，承包商都要嚴(yán)格履行合同并實施合同管理。

三、合同管理需要全員參與

國際工程的合同文件中需要包含圖紙、工程量表、技術(shù)規(guī)范、投標(biāo)書、中標(biāo)函，以及合同的特殊條款、通用條款、合同協(xié)議書和附件等材料。合同文件是整個工程項目的核心，它描述了整個項目的全部執(zhí)行過程，同時也是人員管理和指導(dǎo)項目工作的核心文件，因此，項目的管理者必須充分了解合同文件的內(nèi)容。

四、合同管理的參與方眾多

國際工程項目通常會存在眾多參與企業(yè)，如投融資機構(gòu)、保險單位、設(shè)備和材料供應(yīng)單位，以及業(yè)主、咨詢工程師、總承包商、分包合作伙伴等，增加了合同管理在空間和時間方面的協(xié)調(diào)難度。在合同管理中，若不能及時地協(xié)調(diào)處理好各參與企業(yè)的關(guān)系，很容易產(chǎn)生合同內(nèi)容、工程技術(shù)、項目組織時間等方面的矛盾，對項目的順利實施帶來諸多不利影響。承包商要協(xié)調(diào)處理好各參與企業(yè)的關(guān)系，盡可能地減少矛盾的產(chǎn)生，讓項目在時間、組織、技術(shù)和內(nèi)容上達(dá)成一致，建立一個完整的執(zhí)行體系。

五、合同的變更和索賠難度大

國際工程項目通常具有結(jié)構(gòu)復(fù)雜、建設(shè)規(guī)模龐大、工期長等特點，所以在施工時往往會受到如地質(zhì)條件改變、規(guī)劃思路變更、水文氣象改變等的影響，這些因素會導(dǎo)致項目造價和項目周期不穩(wěn)定，不能按期完成合同規(guī)定的事項，容易引發(fā)合同的變更和索賠。而EPC合同本身將業(yè)主風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包商，且變更索賠的范圍較窄，在變更索賠的程序上也有嚴(yán)格的規(guī)定。承包商過去采用的“低中標(biāo)、勤變更、高索賠”策略，在EPC項目中走不通。

六、項目的實施過程更為復(fù)雜

國際工程的復(fù)雜性體現(xiàn)在項目的實施過程中，從設(shè)計圖紙到全部工程竣工，從標(biāo)書應(yīng)用到合同結(jié)束，參與主體眾多，必須靠合同來明確每一個責(zé)任主體相互之間的關(guān)系。因此，一個項目經(jīng)常會衍生出成百甚至上千個子合同。在復(fù)雜的實施過程中，哪怕出現(xiàn)一丁點小失誤，都會給項目整體帶來巨大的損失。EPC合同的實施過程復(fù)雜且風(fēng)險性大、任務(wù)量大，導(dǎo)致合同實施的難度大。因此，承包商一定要保證合同在項目實施過程中的每個小細(xì)節(jié)都是完善的。

EPC合同管理的對策

一、注重對招標(biāo)合同的嚴(yán)格檢查

要避免合同實施和合同管理過程中的各類風(fēng)險，首先就是要做好項目的投標(biāo)工作，一定要對招標(biāo)合同進行全面而細(xì)致的檢查。在項目投標(biāo)時，合同的管理者要對項目所在國家的信息進行全面了解，并嚴(yán)格按照招標(biāo)的合同條款和企業(yè)合同的評審要求，對招標(biāo)合同做好全面的檢查和評估。EPC合同管理中承包商面臨的風(fēng)險較大，如我國某企業(yè)在沙特阿拉伯簽訂的某EPC火電站項目合同，就嚴(yán)格遵守項目所在國的法律。沙特阿拉伯的法律必定傾向于保護其本國企業(yè)的利益，為避免因合同變更和合同索賠造成的損失，該企業(yè)在檢查合同時除加強對權(quán)利、義務(wù)、索賠責(zé)任等方面的檢查外，還對適用的法律進行了嚴(yán)格的審查。

承包商要在投標(biāo)階段對合同條款嚴(yán)加審查，并對合同風(fēng)險嚴(yán)加甄別，才能在合同談判時規(guī)避各類風(fēng)險。合同的檢查和評估工作通常從以下幾方面開展：一是要對合同的最大責(zé)任、延期責(zé)任和過期責(zé)任進行全面的檢查；二是要對合同的保質(zhì)期責(zé)任、履行責(zé)任和第三方責(zé)任進行明確和評估；三是要對可能發(fā)生的直接、間接損失進行檢查；四是要對保險、補償條款和環(huán)境保護等方面加大檢查和評估；五是要對適用法律和變更索賠等環(huán)節(jié)進行嚴(yán)格檢查；六是要對專利保護和業(yè)主的財務(wù)信息進行審查。若審查過程中對合同的條款有異議，要及時與業(yè)主進行溝通，從而為后續(xù)的合同管理奠定良好的基礎(chǔ)。

二、做好合同的談判和簽署工作

國際工程項目中，業(yè)主在環(huán)境和地理位置方面占據(jù)信息優(yōu)勢，造成承包商合同談判和簽署工作難度加大。因此，承包商要積極采取應(yīng)對措施，盡力避免在合同談判中可能發(fā)生的各類風(fēng)險。承包商要針對項目的特點和EPC總價做好整體管控工作，尤其要做好對項目風(fēng)險的控制。例如，承包商可能對工程所在國自然條件并不熟悉，而雨季會對工期和費用產(chǎn)生重大影響，所以在合同談判制定工期和里程碑計劃時，承包商要事先了解當(dāng)?shù)厮臈l件，避免此類風(fēng)險的發(fā)生。另外，合同實施時必然會涉及到變更和索賠，因此在合同談判時，承包商一定要堅持在變更和索賠方面的權(quán)利。

三、做好合同的執(zhí)行工作

在執(zhí)行合同時，要制定好合同的管理程序。項目組一經(jīng)成立，項目人員之間要進行合同交底，對承包商的義務(wù)、責(zé)任和權(quán)利等合同內(nèi)容加以明確，讓每一個參與者都熟悉合同管理的各項流程并明確自身的職責(zé)。鑒于國際工程項目的復(fù)雜性，且往往存在著眾多的參與人員，項目管理者要做好組織工作，積極開展合同學(xué)習(xí)活動，向工作人員發(fā)放合同文本，使其對合同的條款有深入的認(rèn)識，提高合同管理和執(zhí)行的意識，加強合同管理和執(zhí)行的效果。

同時，合同的執(zhí)行更要注重過程書面文件的形成和保存。如果承包商在工程項目管理中不注重文檔工作，如沒有得到業(yè)主變更的書面通知就直接施工，又如日常施工中沒有施工記錄、日報、周報、月報等文件，在之后面臨與業(yè)主的爭議時，常常處于被動。

四、要注重合同的變更和索賠

第一，要注重各部門之間的合作。合同的索賠工作涉及整個項目團隊，并非某一個部門單獨負(fù)責(zé)，因此，合同管理者要加強團隊各部門的聯(lián)系和合作，各部門也要積極支持合同管理工作。合同管理者可以借助此過程向項目的執(zhí)行人員科普索賠知識，并根據(jù)索賠內(nèi)容，積極搜集各類證據(jù)，為后續(xù)可能出現(xiàn)的索賠工作奠定良好的基礎(chǔ)。

第二，要充分利用好自身的權(quán)利。項目合同對合同雙方的法律責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)都進行了明確的規(guī)定，承包商要充分利用好自身的各項權(quán)利。管理者要仔細(xì)研讀合同，不斷培養(yǎng)自身的法律意識，才能在出現(xiàn)索賠糾紛時做出準(zhǔn)確的判斷。此外，索賠法律往往基于項目所在國的法律而制定，因此，項目管理者要站在項目所在國的視角對索賠工作進行審視。

第三，要注意項目索賠的時效性。合同管理者一定要有良好的時間觀念，要及時解決索賠事項，堅決避免出現(xiàn)拖延現(xiàn)象。此外，還要按合同約定時間，及時向業(yè)主和工程師下達(dá)索賠通知書，并及時報送索賠資料，從而避免因超時而引發(fā)的索賠無效事件的發(fā)生。

結(jié)語

為有效規(guī)避項目實施風(fēng)險，承包商一定要做好EPC項目的合同管理工作，在明確合同管理難點的同時，對合同的招標(biāo)、談判以及簽署工作做好監(jiān)督，特別是注重合同的執(zhí)行過程以及合同的變更和索賠條款，從而提升對EPC合同的管控效果，為項目的順利實施打下基礎(chǔ)，保障自身良好的經(jīng)濟效益。

（作者單位：中國土木工程集團有限公司）