第一類領導力風險——人際風險

具有此類領導力風險的領導者，往往會更加獨立地開展工作，在工作中較少咨詢他人意見，也較少邀請他人一道參與工作。這種領導方式對文化、組織和個人發(fā)展都將帶來潛在的風險。

• 如果員工與領導者接觸較少，則可能不利于在工作中營造一種互動交流的環(huán)境。這可能會降低員工之間互相支持和分擔工作的程度。
  

• 如果將競爭看得比合作更重要，便可能導致這樣一種企業(yè)文化：與團隊和組織的最大利益相比，員工會更看重個人利益。

• 如果領導者未經適當?shù)膮f(xié)商就做出決策，就可能會營造出這樣一種環(huán)境：員工在其中參與度較低并覺得他們的擔憂不能獲得充分的考慮。

• 如果領導者比較獨斷，他們就可能較少意識到組織內員工的才華和能力，以及如何在最大程度上對此加以利用。
  

• 在個人主義比團隊成就更為重要的環(huán)境下，員工會傾向于犧牲那些需要合作的大型項目的利益而尋求個人的成功。

• 不愿向他人咨詢可能會導致對其它活動的價值缺乏充分的理解，這就可能造成效率低下、重復工作甚至產生與組織的其它舉措相沖突的行為。

• 如果領導者更喜歡單獨工作，這可能意味著該領導者不會形成特別穩(wěn)固的社會關系或建立一個能支持其領導日程的有效網絡。
  

• 獨斷型領導者在沒有進行更廣泛交流的情況下推行自己的新方案時，可能會采取一個或更多關鍵利益相關者不同意甚至認為不可接受的行動。

• 如果領導者傾向于相對獨立地開展工作，那么同事可能會覺得他不太容易接近，因為他們不確定該領導者將做出何種反應。這樣，可能導致該領導者對關鍵問題缺乏了解。

強勢健談的領導者與獨立專斷領導者相似之處在于此二者的溝通效率都相對低下。二者之間的不同之處在于獨立專斷領導者排斥溝通，而強勢健談領導者主動尋求與他人溝通機會，但強勢健談的領導者往往不注重傾聽。對于強勢健談領導者而言，其溝通的目的在于自我輸出與自我宣傳，其傾向于在社交場合占據主導地位。此類領導者風險在文化、組織與個人發(fā)展方面將帶來如下影響。

• 如果領導者非常善于交際和表達，那么其他員工，尤其是在開會時，可能會覺得較少有機會發(fā)表自己的意見。
  

• 喜歡表達的領導不太可能肯定不善言辭同事的才華。

• 如果領導認為員工應該積極宣傳自己的業(yè)績，便可能會塑造一種更具政治色彩的企業(yè)文化，員工需要在這種文化氛圍中對自己的貢獻高談闊論。

• 當組織由表達能力較強的人領導時，就會存在一定的風險：沉默寡言的人會被疏遠，他們會覺得自己的想法沒有被傾聽。
  

• 過多的討論和互動會阻礙工作的完成進度。內部政治可能導致組織的產出水平較低。

• 如果領導者做了大量的演講并發(fā)布了很多公告，那么就會有不能履行所有承諾的風險。這可能會導致員工對該領導者和組織喪失信心。

• 如果不鼓勵員工提出建設性的反饋意見，領導者就不太能注意到員工或同事對他們產生的不滿。
  

• 傾向于主導談話的領導者可能會錯過他人的重要想法，并且更偏愛自己的建議。這可被視作是在根據自己的最大利益而非組織的最大利益行事。

• 對自己和自身成就持積極態(tài)度的領導者，可能會更愿意傾聽來自他人的批評意見。

具有迎合他人領導力風險的領導者往往喜歡采用圓融的溝通方式，偏向于在獲取他人的贊同和支持后再做決定。此種領導方式的風險點在于此類領導的決策過多地聚焦于他人態(tài)度而非事實判斷，這將在文化、組織和個人發(fā)展方面帶來如下影響。

• 如果領導者缺乏應對挑戰(zhàn)與質疑的準備，可能會給予員工過多控制決策和方向的自
  

• 由。

• 在比較傾向于迎合他人的領導者所營造的企業(yè)文化中，員工間可能會形成一種共識，即他們比較可能從這位領導者那里獲得他們想要的東西。

• 不考慮業(yè)績而對所有人給予同等報酬的領導方式可能會塑造一種業(yè)績無法得到充分認可的企業(yè)文化。

• 在決策方面，給予員工個人過多的自由決定權可能導致出現(xiàn)不符合組織和全體員工最佳利益的行為。
  

• 試圖容納多種觀點可能導致在決策過程中缺乏一致性，也可能造成員工間不公平的感受與日俱增。

• 不愿對業(yè)績不佳提出質疑和對業(yè)績突出進行獎勵，有時可能會導致業(yè)績更好的員工產生不滿情緒且減少動力。

• 更愿意考慮他人意見的領導者，可能無法捍衛(wèi)自己的想法和項目，這可能對他們的職業(yè)生涯和專業(yè)聲譽產生負面影響。
  

• 如果領導者試圖讓每一個人都滿意，別人可能會覺得他作出的承諾前后矛盾，并且過于依賴他人，而不能獨立做出明確的決策。

• 一位迎合他人意見的領導者如果不夠堅定或者不能及早干預，以防止同事采取不恰當?shù)男袆?，便可能要承擔相應的責任?/p>